Fa piacere, dopo ben quarantasei anni, guardarsi indietro e constatare i progressi che abbiamo fatto. Siamo partiti nel 1974 come somma di vallate in via di sviluppo, già ben impostate, ma che avevano di poco superato la logica di paese e stavano dandosi una struttura più organica attraverso l’istituzione dei primi esempi di skipass di valle.
Il Dolomiti Superski si è costituito tra 6 valli con 250 impianti ma già l’anno dopo si è aggiunta la settima valle portando il totale degli impianti a 306.
La caratteristica più anomala, nel panorama alpino, è però l’alto numero dei soggetti esercenti che oggi sono 127.
Questo dato deriva dal fatto che le Dolomiti sono sempre state montagne abitate, con un’economia residente già avviata e sviluppata, essenzialmente agricola ma con importanti componenti di commercio e artigianato, nella quale il turismo aveva già un suo posto ma non in posizione prevalente.
La genialità della concezione
Il Dolomiti Superski è nato come sviluppo su larga scala dell’idea di togliere i confini tra le aree sciistiche e lasciar spaziare gli sciatori offrendo varietà di piste e panorami.
Prima si andava a sciare in un paese, poi in una valle, poi in tutte le Dolomiti. Offerta affascinante, alla quale occorreva dare un contenuto reale in termini d’integrazione sciistica.
La genialità della concezione del Dolomiti Superski sta proprio in questo: aver creato una vasta zona sciistica intesa come prodotto unico da presentare, lasciando però all’iniziativa e all’imprenditorialità dei singoli, mai limitata e mai condizionata, lo sviluppo impiantistico.
La struttura data all’organizzazione si è mostrata azzeccata perché, preso atto della necessità inderogabile di lasciare i singoli gestori liberi di decidere i loro programmi di sviluppo in completa indipendenza, ha creato le condizioni perché un ordinato sviluppo qualitativo rientrasse negli interessi convergenti di ognuno.
In pratica l’organizzazione, creando un prodotto unico come risultato della somma del lavoro di tanti e gestendone l’amministrazione, si è caricata dei problemi commerciali, sgravandone gli imprenditori, che hanno potuto concentrarsi sui problemi industriali e gestionali.
Importantissimo è stato il fatto che questa impostazione abbia lasciato i vari esercenti in forte e vivace concorrenza tra di loro, pur apparendo monolitici nei confronti dei turisti.
La competitività interna ha così elevato il livello qualitativo a tutto vantaggio delle clientela, la cui soddisfazione è il nostro patrimonio più prezioso.
La capacità degli imprenditori
A questo punto è apparsa in tutta la sua evidenza la capacità degli imprenditori associati al Dolomiti Superski. In totale assenza di un progetto di coordinamento e sviluppo dell’area sciistica dolomitica che, proprio per l’impostazione volontariamente data all’organizzazione non poteva esserci, in completa indipendenza e dando prova di mirare ad uno scopo condiviso pur nella diversità delle opinioni, è stato costruito un complesso organico molto funzionale.
Ad aiutare lo sviluppo della nostra realtà è stata anche l’innovazione tecnologica, perché un risultato del genere può verificarsi solo innovando fortemente e costantemente. Però innovazione intesa a tutto campo, in quanto la prima e più incisiva forma di innovazione è il modello di sviluppo progettuale: somma di azioni autonome miranti ad un unico scopo non formalizzato ma cercato e raggiunto.
Innovativo è anche il rapporto concorrenza/collaborazione che h fatto la fortuna turistica delle Dolomiti. È nata da una situazione di base, cioè la normale e salutare concorrenza tra vicini; ma aver trasformato questa situazione in un formidabile strumento di attrazione e di forza commerciale è un fatto assolutamente unico.
Skipass elettronico e ripartizione
Vi è un altro settore nel quale abbiamo spinto sull’innovazione. L’elevato numero di impianti e soprattutto di società esercenti ha obbligato ad inventare un sistema elettronico che contabilizzasse ogni singolo passaggio.
Era una condizione indispensabile ma per quei tempi mettere a punto un progetto del genere, con l’elettronica in grande evoluzione ma pur sempre datata anni ’70, è stata un’impresa di grande rilievo.
Un ruolo importante nell’indirizzo del nostro sviluppo lo ha giocato indubbiamente anche la formula del calcolo dei prezzi per la ripartizione degli introiti.
È un esempio unico al mondo, sia per l’oggettiva difficoltà di costruirla, sia perché eravamo e siamo l’unica organizzazione per la quale è indispensabile. Ha rappresentato un grossissimo sforzo di calcolo, di equilibrio, di ricerca di equità.
Razionalizzazione del «parco impianti»
I numeri della crescita del nostro carosello sono riportati in queste pagine. Fino alla stagione 92/93 l’aumento del numero degli impianti è stato anche conseguenza delle nuove valli che hanno aderito. Ma, da allora, l’ampiezza della zona si è stabilizzata.
Guardando bene i numeri (in particolare il totale addirittura in diminuzione da 460 a 444 e vedendo come è migliorata l’integrazione tra le zone limitrofe e come sono migliorati i collegamenti) si può apprezzare l’evoluzione concettuale del sistema e la sua progressiva razionalizzazione.
Anche in questa circostanza il meccanismo virtuoso del complesso Dolomiti Superski, con la propulsione e la fantasia di Gianni Marzola, è stato un motore che ha portato a interpretare e adattare le tecnologie acquisite ai nostri siti per la migliore utilizzazione dell’ambiente e della tecnica.
La portata oraria in questi anni è fortemente aumentata, pur con qualche diminuzione nel numero deglli impianti.
Da 143.000 persone/ora nel 74/75 a 403.000 nell’88/89 a 465.000 nel 92/93, alle attuali 630.000. Dal 92/93 un aumento del 35% con meno impianti.
Nello stesso periodo i letti serviti dai nostri impianti sono passati da 185.000 a 220.000 con un aumento del 19%. Il risultato è stata la diminuzione delle code e il miglioramento del servizio.
La cura delle piste rientra non solo nella tradizione e nel fatto di disporre di un ambiente estremamente gradevole che merita cura particolare.
È un portato della concorrenza sulla qualità come unica concorrenza possibile tra di noi.
Ciascuno ha raccolto la sfida del vicino: per attirare la clientela deve essere più appetibile e il primo e principale argomento di competizione sono appunto le piste.
Per effetto di questo comportamento generalizzato la concorrenza interna ha portato il Dolomiti Superski ad essere competitivo in campo internazionale e a battere la concorrenza degli altri comprensori.
Il ruolo essenziale dell’innevamento
Strumento essenziale, prontamente utilizzato sono stati gli impianti di innevamento. La prontezza con la quale ce ne a suo tempo siamo dotati ha limitato i danni delle annate con carenza di neve naturale.
Anche qui c’è un misto di iniziativa, previdenza, passione ed effetto concorrenza. La neve programmata si è diffusa in tutto il mondo ma un comprensorio con quasi il 100% delle piste con neve programmata è veramente qualcosa di unico.
La flessibilità della bigliettazione
L’innovazione più importante e più visibile c’è stata nei biglietti. La scelta di applicare rigidamente gli standard dettati dalle norme ISO permette di usare biglietti in radiofrequenza, senza contatto.
Largamente utilizzati in altri settori, con costi drasticamente inferiori a quelli delle tessere che abbiamo usato finora.
Possiamo così fare uso massiccio di biglietti a mani libere, tanto apprezzato dai clienti, con possibilità gestionali molto più ampie delle attuali.
Poter disporre di tessere con diverse quantità di capacità di memoria consente di usare tessere adatte alle necessità, con costi proporzionati all’uso che se ne vuol fare.
Nel contesto dolomitico le altre categorie economiche hanno ben utilizzato l’effetto trainante della nostra azione contribuendo con la loro professionalità al successo dell’intera organizzazione turistica.
Se noi sapremo curare e mantenere il grosso patrimonio che abbiamo costruito con il Dolomiti Superski potremo continuare ad avere la soddisfazione e l’orgoglio di mantenere la leadership nel turismo montano e di vedere tangibilmente lo sviluppo che abbiamo dato alle nostre valli.
